Créé par l’Institut du capitalisme responsable, le nouvel Observatoire de la mixité propose six mesures facilement applicables pour faire bouger les lignes dans les entreprises.
Présenter un engagement fort de la direction, opérer un changement durable de culture vers une culture de l’inclusion, prendre en compte la différence entre les cycles de carrière féminins et masculins, fixer des objectifs individuels précis et ambitieux, partager le tableau de bord des indicateurs de mixité et généraliser l’usage d’un langage inclusif, telles sont ses préconisations. 18 mois d’échanges ont eu lieu entre de grands groupes (Carrefour, Crédit Mutuel Arkéa, Engie, Legrand, Sanofi, Sodexo, Suez) et 17 experts du sujet. Caroline de La Marnierre et Marie-Christine Mahéas, copilotes de l’Observatoire de la mixité, en présentent les enjeux à Business & Marchés.
Comment ont évolué les pratiques en matière de mixité au cours des dernières années?
Les indicateurs montrent que les entreprises se sont saisies positivement du sujet ces dernières années, notamment avec l’impulsion de la loi Copé-Zimmermann et différents mouvements très actifs. Cependant, les indicateurs sont encore orange-rouge dès lors que l’attention se porte dans les niveaux exécutifs des entreprises et au niveau de la culture d’entreprise, toujours beaucoup plus long à faire bouger. A titre d’exemple, Michel Landel – directeur général de Sodexo et parrain de l’Observatoire de la mixité – a mis en place plusieurs actions marquantes dans son groupe. Ainsi, il a fait naître au sein de son comité exécutif une communauté de leaders soutenant la mixité dans le groupe ; le sujet est mis à l’agenda du Comex au moins deux fois dans l’année ; les recommandations de son comité consultatif SWIFt (Sodexo Women’s International Forum for Talent) – rapportant au Comex depuis 2009 – sont suivies et mises en œuvre ; à la suite de son étude démontrant la performance supérieure des groupes mixtes, Sodexo s’est fixé pour objectif d’avoir 34% de représentation féminine au sein des 1400 principaux leaders et 40% d’ici à 2025, un objectif qui pèse pour 10% de la rémunération des cadres du Top 200 ; chaque femme haut-potentiel bénéficie d’un mentoring… Enfin, il s’applique à véhiculer l’usage d’un langage inclusif pour combattre les stéréotypes.
Quels points de blocage majeurs avez-vous identifié?
Certaines entreprises s’essoufflent sur le sujet, peinant parfois à savoir comment avancer ou mesurer les impacts qui s’inscrivent sur le long terme. Beaucoup a été fait ; il ne faut pas lâcher et au contraire aller plus loin ! A travers les regards de nos experts en entreprises et au niveau du marché, nous avons identifié trois blocages majeurs. Tout d’abord, parmi un foisonnement de pratiques visibles et communiquées, souvent les directions ont du mal à faire la part des choses et identifier les mesures réellement efficaces. Ensuite, une fois que des mesures sont identifiées, les entreprises disent manquer de «boites à outils» efficaces et concrètes les guidant dans la mise en place des bonnes pratiques. Enfin, la complexité des différentes approches ; l’absence d’un plan d’action simple, lisible pour les collaboratrices et collaborateurs, comptant un nombre de mesures limitées.
« Les managers doivent mieux prendre en compte les différences dans le suivi des cycles de carrières »
De quelle manière peut-on sensibiliser les managers en termes de recrutement et d’avancement de carrières?
C’est effectivement une question cruciale, qui est au cœur d’une collaboration essentielle entre la direction générale de l’entreprise, le top management et les fonctions de ressources humaines. La direction générale a un rôle de locomotive, par son exemplarité et le soutien des actions dans le groupe. Les ressources humaines et les managers de l’entreprise doivent mieux prendre en compte les différences dans le suivi des cycles de carrières (la maternité en particulier), par plus de formation et de sensibilisation et notamment pour l’identification et le développement des haut-potentiels. La formation de tous est un point clé. Seuls les objectifs précis et des tableaux de bords adaptés permettront de mesurer les points d’attention et progrès réalisés (mesure 4 et 5). La communication dans la durée a également un rôle important, car tout cela ne peut se faire solidement et efficacement qu’avec une évolution culturelle profonde. Une longue mais belle aventure.
Faudrait-il en passer par la loi ou une incitation réglementaire pour progresser?
La loi Copé-Zimmermann a fait bouger les choses au niveau des conseils de surveillance et d’administration ; ainsi, on a maintenant dépassé les 40% de femmes dans ces instances du CAC 40. Le but de notre action n’est pas de susciter de nouvelles réglementations alors que les entreprises sont déjà sous pression dans des enjeux à 360 degrés. En revanche, nous serions plutôt favorables à une soft low (corpus de recommandations) au niveau des comités de direction et comités exécutifs au sein desquels le taux de mixité stagne en dessous de 10% depuis de nombreuses années. Notre conviction, c’est que nous pouvons engendrer un cercle vertueux et aider les entreprises à devenir actrices et pro-actives dans l’avancement de ces sujets cruciaux, pour elles comme pour la société civile. Les entreprises ont tout à gagner à un meilleur équilibre entre les hommes et les femmes.
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