Afin d’innover dans un univers atomisé, des agriculteurs se regroupent et font appel à des experts externes. Une méthodologie décrite par de nombreux chercheurs, que Business & Marchés vous propose de découvrir.
La spécificité des actions de maîtrise, de gestion et de transformation du vivant induit une multiplicité d’acteurs qui, chacun avec leurs compétences, sont parties prenantes de processus d’innovation non-linéaires, pouvant émaner aussi bien des hommes dits « de terrain » que d’individus œuvrant au sein d’institutions plus structurées, tels des laboratoires. L’agriculture constitue donc un objet privilégié pour analyser la manière dont l’innovation prend source et se propage.
De la prise en charge de l’innovation par une profession
Comme l’ont montré, en 2002, Evrard et Vedel*, les collectifs jouent, depuis l’après-guerre un rôle majeur dans le développement agricole. La mise en commun de pratiques et la recherche collective de solutions spécifient une forme « d’incubation » d’idées par les agriculteurs eux-mêmes, ce travail collectif pouvant être prolongé par des acteurs extérieurs au groupe, tels les agents de développement, dont la fonction est, dans ce cadre, de jouer un rôle de médiation.
Pour Frédéric Goulet**, « pour mieux avancer individuellement et collectivement, il convient donc de se regrouper entre praticiens aux pratiques identiques ». La dynamique de groupe est censée bénéficier à chacun des agriculteurs participants, qui s’appuient sur leur expérience personnelle – de manière isolée, dans leurs exploitations – pour pouvoir construire de nouveaux savoirs.
Les groupes d’échanges de pratiques, tels que décrits en 2006 par Pichard, Dufour et Sulpice***, s’inscrivent dans ce schéma, la gestion du collectif étant confiée à un animateur, pouvant être doublé d’un « expert », qui instaure des règles et oriente les travaux. A la différence des forums en ligne, la régulation des échanges est confiée à un tiers. Afin de pouvoir concourir à une élaboration d’innovations, les participants doivent se situer dans le registre de la compréhension, ne pas porter de jugement et formaliser les connaissances acquises à l’issue d’une séance de travail.
Cette mutualisation des savoirs va de pair avec une mise en commun des risques attenant à toute nouvelle expérimentation, permettant ainsi aux agriculteurs impliqués d’enfin oser proposer une application à grande échelle de leurs expérimentations ou d’espérer pouvoir poursuivre les constats débutés au sein de leurs exploitations. Les impératifs économiques et humains ainsi que les limites techniques propres à nombre de ces entreprises peuvent en effet freiner l’émergence de nouveautés qui, pourtant, pourraient profiter non seulement aux exploitants concernés, mais également à leurs pairs.
La force du réseau doit, enfin, permettre une diffusion de l’innovation au-delà des groupes d’échanges impliqués, en œuvrant en direction d’une reconnaissance des pratiques nouvellement concrétisées par les instances professionnelles et les pouvoirs publics.
De l’accompagnement de l’innovation
Ce mode de fonctionnement constitue un préalable au succès de la démarche d’accompagnement entreprise non seulement par les animateurs, mais également par les agriculteurs entre eux. L’échange de pratiques s’affichant comme la raison d’être de ces collectifs, une demande forte d’accompagnement en termes de management stratégique des exploitations est apparue, au cœur de métier des agriculteurs – la culture – s’ajoutant donc une dimension entrepreneuriale forte.
La formation représente donc un enjeu particulièrement fort dans l’agriculture, un travail en plusieurs étapes pouvant être effectué : premièrement, l’appréhension de la démarche stratégique et la découverte des autres participants dans un lieu commun, deuxièmement, la réalisation d’un diagnostic autonome et des séances d’échanges entre pairs sur le terrain, et enfin un point d’étape ultérieur sur les actions effectuées au sein des exploitations.
Cette démarche stratégique, qui peut s’inspirer du domaine militaire, passe donc par la définition et la recherche de l’atteinte d’objectifs. Pervanchon**** rappelle que l’identification des priorités, des difficultés à résoudre ainsi que des ressources disponibles en est une phase essentielle.
De l’institutionnalisation de l’innovation
A cette phase d’échanges entre agriculteurs, et éventuellement de renforcement des pratiques entrepreneuriales, succède une phase d’ouverture vers l’extérieur, les pratiques innovantes développées devant être reconnues par des acteurs de la recherche agronomique et des pouvoirs publics afin de pouvoir être prises en compte à une échelle institutionnelle plus forte, et à une diffusion plus large de l’innovation.
Des réseaux tels que BASE (Bretagne Agriculture Sol et Environnement), en Bretagne, peuvent œuvrer afin de favoriser la diffusion de certaines techniques, telles que l’agriculture de conservation, développées entre agriculteurs et ayant pour vocation de se démocratiser.
Cette formalisation peut contribuer au déploiement de politiques publiques orientées dans ce sens, que ce soit dans un domaine ou sur un territoire donné. Ce changement d’échelle peut concourir à une validation des résultats des travaux développés initialement au sein de collectifs restreints.
* EVRARD P., VEDEL G. (2002), « Développement agricole : réinventer le modèle à la française », Cahiers du club DEMETER, n°11
** GOULET F. (2008), « L’innovation par retrait : reconfiguration des collectifs sociotechniques et de la nature dans le développement de techniques culturales sans labour », Grenoble : Université Pïerre Mendès France
*** PICHARD G., DUFOUR A., SULPICE P. (2006), « Les éleveurs construisent leur savoir en groupe », Travaux et Innovations n° 127, pp. 16-20
**** PERVANCHON F. (2007), « La stratégie concerne les agriculteurs », Travaux et Innovations n°140, pp. II-III
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