Les outils de management sont contraints d’évoluer, soumis à rude épreuve: la médiatisation de dérives ainsi que le développement des réseaux sociaux et le contexte économique difficile bousculent l’ordre établi.
La sombre affaire d’espionnage traversée par Renault et le volte-face de son management a été l’occasion, sur le Net, de voir resurgir une petite phrase prononcée devant le conseil d’administration en début d’année : « Restaurer l’image de Renault et la confiance dans l’entreprise et ses dirigeants ». Ce message du PDG de Renault-Nissan est clair : l’exécutif du groupe doit affirmer sa légitimité et emporter l’adhésion des salariés. La création du poste de Directeur général délégué, en 2008, avec Patrick Pélata, relevait déjà d’une logique visant à renforcer le management opérationnel et à conserver une certaine proximité avec le terrain, dans une entreprise socialement échaudée.
Dans les grands groupes, la question des salaires a constitué un terrain glissant de crispation durant la crise, avec des équipes dirigeantes accusées de penser en premier lieu à leur personne selon certaines organisations (syndicats, partis politiques…) « Leur sens de l’humain ne s’exerce plus qu’auprès de leur famille. Et encore. Ils sont désormais clivés, voire satellisés sur une autre planète, celle des affaires, bien loin de leurs équipes », accuse, dans La Tribune, Emmanuel Toniutti, du cabinet de conseil Ethics Consulting Group.L’enjeu, pour ces dirigeants, est donc de conduire leur entreprise, mais également de veiller à maintenir un certain équilibre dans les relations entre la « base » et le sommet.
Les hauts dirigeants font aujourd’hui l’objet d’un véritable « marché », les entreprises essayant de retenir et d’attirer les meilleurs potentiels, à condition de les identifier en amont et de leur proposer de véritables perspectives d’évolution. Selon l’institut TNS Sofres, 57% des entreprises du CAC 40 ont mis en place une politique de gestion des talents, la rémunération étant un des éléments centraux des dispositifs. Les écoles de commerce et de management tendent même à devenir des lieux dédiés au recrutement, avec des programmes conçus conjointement avec les entreprises, ou lors de forums spécialisés. L’insertion professionnelle directement à un haut niveau fait partie des promesses affichées, d’où la nécessité de renforcer la dimension managériale des enseignements.
Le défi de la « génération Y »
Une étude conduite par le cabinet Deloitte auprès de 400 étudiants met en exergue une demande d’évaluation des performances simultanément « quantitatives et qualitatives, individuelles et collectives », la participation à l’effort collectif de l’entreprise étant un élément particulièrement apprécié des futurs salariés, qui aspirent à une répartition du temps travail/entreprise plus adaptée à leur mode de vie.
La « génération Y », connectée et résolument impliquée dans ses études, se révèle être un casse-tête pour de nombreuses entreprises, tiraillées entre le besoin de renouveler leurs effectifs et d’insuffler du sang neuf d’une part et, d’autre part, un fonctionnement assez classique distinguant nettement chacune des étapes de la journée. L’intrusion des nouvelles technologies dans les bureaux a changé la donne.
Les traditionnels liens de subordination évoluent vers davantage de collaboration, avec le développement d’outils de communication interne s’appuyant sur l’environnement numérique favori des jeunes générations – réseaux sociaux, messageries instantanées, blogs – pour permettre le développement de projets directement derrière un écran, l’appui de la visio-conférence étant une des extensions possibles du barnum. Les dirigeants et managers de terrain doivent désormais maîtriser cet ensemble de possibilités afin d’en tirer le meilleur potentiel possible, notamment en adaptant les travaux demandés. La recherche instantanée sur Internet devient quasi-incontournable pour trouver la solution à un problème, l’agrégation des données constituant le cœur des réunions.
Intégrer un contexte économique changeant
Dans ce contexte, les méthodes d’origine militaire trouvent un second souffle aux yeux de nombreux spécialistes, qui insistent sur la nécessité de coordonner et de planifier l’action des équipes. L’Essec vient ainsi de lancer des séminaires dédiés à la question, les outils d’élaboration de décision et de planification opérationnelle pouvant trouver du sens face à un contexte économique incertain. La difficile sortie de crise plonge les entreprises dans un optimisme mesuré, avec la nécessité de retrouver leurs capacités productives pour faire face à la demande, mais tout en conservant une certaine marge de manœuvre.
La nécessité de conduire ces opérations tout en ayant à l’esprit la notion de responsabilité sociale et environnementale induit un problème de poids pour les firmes : comment diriger des équipes d’une manière agile et intégrer de nouvelles problématiques ? Un défi de poids pour les managers d’aujourd’hui et de demain.
1 commentaire