Après plusieurs périodes de confinement et de restrictions, les hôteliers souffrent aujourd’hui de la baisse du nombre de voyages. Sogepar n’échappe pas à la règle. Ce groupe lyonnais (300 personnes) créé en 1978 gère 27 hôtels principalement situés en Ile-de-France et en région Auvergne-Rhône-Alpes : des établissements Accor (Novotel), Louvre Hôtels (Campanile, Kyriad et Première Classe), Best Western (Aiden, la marque lifestyle), B&B, et un hôtel en marque blanche, le 209, à Paris. Loïc Giroud, directeur général, revient sur cette situation et sur le plan de transformation “Mission renaissance” qu’il déploie autour de cinq piliers (RH, restauration, responsabilité sociale et environnementale, digital, expérience client).
Comment avez-vous traversé les deux dernières années ?
Loïc Giroud – La période est financièrement très difficile, avec des pertes importantes en 2020 et en 2021, et des impacts encore à prévoir en 2022 et en 2023, voire plus. En 2020, nous perdu 50% de chiffre d’affaires par rapport à 2019; en 2021 -30% par rapport à 2019, et en 2022 à l’heure actuelle nous prévoyons de perdre entre 10 et 15% de chiffre d’affaires par rapport à 2019, mais cela risque d’empirer si la situation actuelle perdure. Nous avons optimisé au maximum les charges grâce au chômage partiel, l’exonération de charges sociales, le fonds de solidarité… Les prêts garantis par l’Etat que l’on a obtenu n’ont pas encore été utilisés. Le remboursement de nos emprunts a été décalé d’un an. Grâce au chômage partiel, nous avons pu maintenir tous nos effectifs.
Quel a été l’impact humain de la crise et quelles sont les nouvelles attentes de vos équipes ?
En novembre, nous avons réuni tous nos directeurs d’hôtel. Nos équipes sont très présentes sur le terrain. Nous avons pris le temps de prendre soin d’eux, en leur proposant des formations permettant de faire le point sur soi-même. Il fallait que les directeurs d’hôtels tiennent. La période est interminable, mais je vois que les directeurs se battent pour que leurs hôtels restent ouverts. Nous avons continué à verser des primes, ce qui a été très apprécié. Cette crise a aussi révélé le souci du bien-être de la part de nos clients, mais aussi de nos équipes. Nous essayons de nous adapter pour que les cuisiniers aient moins de coupures, en prenant des étudiants et des seniors le week-end… avec de nombreuses expérimentations localement. Le maître-mot, c’est l’humain. Nous changeons également quasiment toute la literie du groupe, et en installant des lève-lit pour le confort de nos femmes de chambre.
Mettez-vous à profit cette période plus calme pour entreprendre des travaux ?
Nous sommes en train de rénover des hôtels, malgré la crise. A Clermont-Ferrand (Puy-de-Dôme), nous dépensons 400 000 euros pour repenser le lobby de notre hôtel Campanile, où l’on peut venir à n’importe quelle heure du jour et de la soirée pour un entretien, du coworking, boire une bière… avec de grands écrans et des salons. Nous nous adressons aux clients de l’hôtel, mais nous essaierons de faire venir des clients de l’extérieur. Nous rénovons les chambres de trois Kyriad, en rendant les chambres plus contemporaines. Nous travaillons avec des décorateurs, pour avoir des produits qui soient singuliers. A Compiègne (Oise), une décoratrice nous aidera à rendre le lobby plus ouvert, complété d’un espace spa et bien-être. Nous allons adjoindre au maximum d’autres éléments pour améliorer l’expérience client.
De quelle manière intégrez-vous les nouveaux enjeux environnementaux et digitaux ?
Le chantier sur la RSE est aussi important pour la planète que pour nos clients et nos équipes. Nos collaborateurs choisissent aussi leur employeur en fonction de leurs engagements. Nous étions très en retard sur ces questions. Nous avons ajouté des bacs à compost, nous planifions l’installation de bornes de recharge électrique, et nous allons travailler sur le décret tertiaire. Sur la restauration, nous allons vers des cartes plus courtes, avec moins de surgelé et de cinquième gamme. Les clients doivent retrouver du plaisir, mais également pour les équipes. Cela s’était perdu. Nous travaillons aussi sur la distribution, pour être plus efficaces en matière de revenue management, et en adressant de nouveaux canaux comme DayUse (en journée).