A Paris, impossible de parler bars à cocktails sans mentionner l’Experimental Cocktail Club. En levant 380 millions d’euros, Experimental Group affirme sa mue vers le métier d’hôtelier, dans un contexte de tensions sur le personnel et d’interrogations sur les prochaines mesures sanitaires. Entretien avec Olivier Bon et Pierre-Charles Cros.
Le plus simple des métiers d’Experimental Group ? L’hôtellerie, répondent Olivier Bon et Pierre-Charles Cros, fondateurs, avec Romée de Goriainoff, d’un groupe comptant aujourd’hui sept hôtels, huit bars à cocktails (dont l’Experimental Cocktail Club, premier établissement, en 2007, à Paris, qui a bousculé le paysage), trois bars à vins, une discothèque en Suisse et un beach club à Ibiza. Fin novembre, ils ont annoncé avoir levé 380 millions d’euros. Jean Moueix (Duclot, Petrus) a renforcé sa présence au capital, la banque publique d’investissement Bpifrance vient d’y entrer, et une société foncière est en cours de création. Le groupe est présent à Paris, New York (Etats-Unis), Londres (Royaume-Uni), Ibiza (îles Balérares), Minorque (Espagne), Venise (Italie) et Verbier (Suisse).
Business & Marchés – Comment peut-on présenter le groupe aujourd’hui ?
Olivier Bon – Experimental Group est un groupe d’hospitality qui compte environ 600 personnes. Nous avons essayé d’apporter notre goût de la qualité dans le monde de la nuit. Nous visons entre 30 et 40 millions d’euros de chiffre d’affaires avec un développement dans les grandes villes européennes et dans les zones touristiques. Nous avons des menus élaborés par de grands chefs, avec une clientèle gastronome, décontractée. Nous sommes sur des prestations de type cinq étoiles pour l’hôtellerie.
Pierre-Charles Cros – Nous avons commencé par un bar à cocktails, un bar à vins, un restaurant, puis un premier hôtel en 2015 qui demandait de gagner en crédibilité et en surface financière. On peut y exercer toutes nos compétences sous le même toit, avec des concepts de bars et de restaurants forts dans les hôtels, avec une clientèle locale. Les clients veulent être connectés à la population de la ville. Nous sommes sur des emplacements numéro 2, connus des locaux, mais nous n’avons pas besoin d’être sur des emplacements super prime.
Quels sont les objectifs de votre levée de fonds ?
Pierre-Charles Cros – 30 millions d’euros permettront de développer la marque, les équipes de support et les équipes opérationnelles. Il faut continuer à étoffer nos compétences, pour gérer plus d’hôtels : il faudra bien gérer la croissance. Cela va nous servir aussi à co-investir dans la société financière avec le Brookfield Asset Management. Cette nouvelle structure fera l’acquisition de l’immobilier des hôtels, et en confiera la gestion de projets et opérationnelle à Experimental Group. Aujourd’hui, nous ne sommes pas propriétaires des murs. Nous serons copropriétaires des murs des futurs hôtels. On va contrôler l’actif. Stratégiquement, c’est plus intéressant.
Olivier Bon – Ces dernières années, dans le secteur, beaucoup de deals venaient de l’acquisition des murs. Grâce à cette levée de fonds, nous serons plus réactifs, pour faire plus de projets. Nous avons identifié ce besoin depuis trois à quatre ans, et nous avons imaginé un projet pour la sortie de la crise Covid. Nous avons misé sur la reprise du tourisme.
Pierre-Charles Cros – Avec une banque d’affaires, nous avons rencontré beaucoup d’investisseurs potentiels. Nous avions déjà une bonne relation avec Brookfield. Ils ont apprécié la thèse d’investissement, nos concepts, et l’idée de détenir l’immobilier tout en contrôlant l’aspect opérationnel. Ils se développent beaucoup dans l’univers de l’hospitality, ont une vision à long terme, et comprennent que nous créons des concepts à partir d’une page blanche, avec une collection de lieux plutôt que de dupliquer le même concept.
“Le secteur de l’hospitalité ne doit pas faire office de bouc émissaire”
De quelle manière avez-vous géré la crise et comment percevez-vous la reprise du tourisme, malgré l’actualité de ces derniers jours avec le variant Omicron ?
Olivier Bon – Ces jours-ci, il y a une vague de précautions nouvelles. Notre hôtel en station, en Suisse, a énormément de clientèle anglaise, et nous avions des inquiétudes sur la mobilité des touristes. Les consommateurs et les voyageurs, aujourd’hui, veulent bouger et sortir. Nous devons forcer nos clients à mettre leurs masques !
Pierre-Charles Cros – Il était difficile, durant la crise, de n’avoir aucune visibilité. Nous avons essayé de garder le lien avec nos clients, nos équipes, et de nous renforcer financièrement. Nous espérons ne pas revenir à des confinements ou des blocages. Il y a eu très peu de progrès dans la façon de gérer les crises sanitaires depuis deux ans. Nous appliquons le cadre, mais il ne faut pas que le secteur de l’hôtellerie-restauration serve de bouc-émissaire.
Olivier Bon – Hormis l’actualité, nous sommes confiants sur la reprise du tourisme. Les gens essaient de rattraper une année d’enfermement. Cela a été assez rapide dans les hôtels, mais le prix moyen est encore un peu plus bas. Dans la restauration, cela a été calme. Pour les bars, nous étions concurrencés par les terrasses, avant une reprise plus rapide en septembre.
La crise a-t-elle changé la perception du métier de la part de vos équipes ?
Olivier Bon – Nous avons perdu énormément de personnel. La plupart des jeunes ont quitté ce métier. Nos managers avaient besoin d’être rassurés. Ponctuellement, nous avons aidé des saisonniers. Cela a été un drame social. Dans certains pays où il y a eu moins d’aides, cela a été compliqué. Il y a eu des formations à distance également, mais cela ne remplace pas le lien humain. Concernant les difficultés de recrutement, nous avons identifié depuis dix ans la pénibilité du travail en cuisine et en salle. Cela a changé grâce à la télévision où l’on devient chef en deux ans ou sans formation. Nous avons retiré le service en coupure. Avec le manque de personnel, nous avons dû y revenir.
Pierre-Charles Cros – Nous proposons toujours de la formation et de la mobilité interne, mais c’est un métier de passion. Nous avons toujours eu une culture de promotion interne. Nous avons des gens qui sont partis faire une saison en Angleterre, à Verbier, à Ibiza, à New York… Nous proposons, mais les gens doivent être motivés par eux-mêmes. Nous avons des équipes qui viennent à nous, mais nous recherchons aussi. A terme, nous visons 1400 nouveaux emplois dans différents domaines, en back office et en front office.
“La marque Experimental Cocktail Club continuera à se développer, dans les hôtels”
Quelles sont les spécificités de votre métier d’hôtelier ?
Olivier Bon – Dans la palette de nos métiers, l’hôtellerie est le plus simple. Au maximum, nous avons 100 clients simultanés, tandis qu’un bar a des clients en permanence, de la casse, du bruit… Dans un hôtel, nous « fixons » les gens. Nous ouvrirons un cocktail bar à Covent Garden, à Londres, en 2022, mais il faut que cela soit ponctuel. Cela nous apporte une image, et permet de créer une synergie avec nos hôtels.
Quid des bars à cocktails dans cette stratégie ?
Olivier Bon – Petit-à-petit, nous avons « dépouillé » les équipes des bars d’hôtels, qui aujourd’hui ont du mal à recruter des jeunes barmans. A l’école Experimental, on peut apprendre rapidement. L’Experimental Cocktail Club est une très belle marque, déclinée à Venise avec des bartenders passionnés, une dizaine de cocktails à la carte; un endroit feutré, comme à Verbier et dans certains de nos prochains hôtels lorsque cela aura du sens. Nous sommes moins dans les concours (sauf si nos barmans le souhaitent), et nous gardons notre direction avec les meilleurs spiritueux et des gens très formés. Nous avons toujours un super beau design dans nos bars.
Quelles sont les prochaines étapes pour le groupe ?
Pierre-Charles Cros – Trouver des hôtels, et continuer dans la même direction. A Paris, au Grand Pigalle Hôtel, nous avons opéré un recentrage sur la restauration. Nous rénoverons peut-être le Prescription Cocktail Club, qui a dix ans aussi. Nous avons une nouvelle sommelière à la Compagnie des vins surnaturels.
De belles surprises dans les bars de l’Hôtel des Grands Boulevards
Le bar The Shell est situé à l’entrée de l’hôtel.
A l’Hôtel des Grands Boulevards, dans le 2ème arrondissement de Paris, où a été réalisée l’interview, le chef barman Karim Hamadouche et son équipe travaillent, dans les deux bars (The Shell, au rez-de-chaussée, et The Shed, en rooftop), une carte courte qui fait la part belle au sans alcool (trois recettes) et au low ABV (deux recettes), en plus d’une offre classique (trois cocktails). Le positionnement tarifaire se rapproche davantage des street bars (de 10 à 16 euros) que des bars d’hôtel.
A découvrir notamment, le Morning Glory, un incroyable cocktail low ABV (vin orange, cognac Pierre Ferrand 1840, verjus, cordial d’orange, de grains de café et de clous de girofle). De très belles notes de pamplemousse, allongées, peuvent être décelées dans ce cocktail qui se déguste lentement. “L’idée était de retrouver les saveurs associées au matin, grâce au jus d’orange et au café, dans un cocktail apéritif, en s’inspirant des sherry cobblers, une famille de cocktails à base de vins mutés”, explique Karim Hamadouche.
Autre cocktail à ne pas manquer, le Silky Road (whisky Nikka Coffee, apéritif Cocchi Americano, jus d’agrumes aux épices, thé chai, petit lait, vin rouge tonka). Un cocktail clarifié inspiré du New York sour (whisky, jus de citron, sirop de sucre, blanc d’œuf, vin rouge). “Il fallait le complexifier, en faisant infuser le whisky avec des épices”. Le vin rouge est ajouté à la fin de la réalisation du cocktail, adapté à une consommation (avec modération) hivernale. Pour la bière, The Shell et The Shed référencent deux bières de la brasserie francilienne Deck & Donohue : la Trouble #6 (blonde, 4,6%), grand classique de la maison, et une bière saisonnière (actuellement, Brumaire et frimaire, au potiron).
Photos (hors cocktails) : Experimental Group
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