Par un effet boule de neige, les séquestrations de dirigeants se multiplient, afin de médiatiser les conflits et de faire pression sur le management des firmes touchées. Une attitude qui n’est pas sans risques.
Les salariés de Molex, dont l’usine de Villemur-sur-Tarne (Haute-Garonne) pourrait fermer d’ici quelques mois, ont de nouveau attiré l’attention des médias en début de semaine en retenant deux dirigeants durant vingt-six heures. L’entreprise, spécialisée dans les composants électroniques, s’ajoute à une longue liste qui forme un cocktail détonant de menaces sur l’emploi et d’actions d’une importante ampleur : Sony, Caterpillar, 3M, Scapa… Afin de médiatiser leurs combats, certains salariés usent d’une méthode contestable mais comprise, selon un sondage réalisé pour Le Parisien, par 63 % des Français, 45 % estimant que ce moyen d’action est « acceptable ».
Cette méthode est « très typiquement française et dûe à la nature du dialogue social dans notre pays. On a une culture très revendicatrice qui pousse à ça », indique à Libération Olivier Labarre, directeur d’un cabinet de conseil en management. Sans arriver à en excuser les protagonistes, plusieurs motifs sont régulièrement mis en avant afin d’apporter une tentative d’explication à cette attitude : d’une part, en faisant parler de la situation de l’entreprise, c’est une forme de reconnaissance qui s’instaure : par le biais d’une action forte, on prend à témoin l’opinion de plans de licenciements mal ficelés.
En cette période de crise, les tensions sont exacerbées par le fait que nombre de salariés ont l’impression de faire les frais de difficultés dont ils ne sont pas à l’origine. D’autre part, c’est une véritable pression psychologique qui s’exerce sur le manager : le plan a-t-il bien été conduit ? Existe-t-il des marges de manœuvre ? Jusqu’à quel point l’image de l’entreprise est-elle écornée ? Enfin, l’espoir d’une négociation encadrée par les pouvoirs publics (dimanche dernier pour Caterpillar) est présent.
Maîtriser la communication
Pour l’entreprise qui traverse un conflit social, c’est tout un ensemble de problèmes qui doit être appréhendé dans sa globalité, tant au niveau humain que de l’impact généré par l’acte de séquestration. L’épineuse question de la communication joue désormais un rôle central. Depuis Renault Vilvoorde en 1997 et LU en 2001, où une campagne d’appel au boycott avait été déclenchée, l’explication des licenciements fait office de priorité. Le conflit émanant souvent d’une incompréhension entre l’entreprise et ses salariés, l’objectif est d’éviter toute déformation supplémentaire de l’objet des congédiements.
Des cabinets spécialisés proposent désormais des solutions clés-en-main, avec mise en place d’une cellule presse, limitation de l’accès aux bâtiments et briefing des porte-paroles. Concernant les personnels séquestrés, des formations sont désormais commercialisées (Vae Solis Corporate joue la carte de la négociation, tandis qu’Horemis insiste sur le traumatisme engendré). La radicalisation des conflits est également une tendance de fond qui commence à être abordée par les cabinets spécialisés.
Ces pratiques sont encadrées par la loi. Le code pénal dispose que « le fait, sans ordre des autorités constituées et hors les cas prévus par la loi, d’arrêter, d’enlever, de détenir ou de séquestrer une personne, est puni de vingt ans de réclusion criminelle ». Même si elle diffère d’une prise d’otage, qui contient un caractère aggravant, la séquestration est sévèrement punie : la peine de vingt ans peut être abaissée à cinq ans et 75.000 euros d’amende en cas de libération de la victime sans atteinte physique avant le septième jour. L’Etat peut se porter partie civil pour engager des poursuites s’il l’estime nécessaire, avant même qu’une plainte ne soit déposée. Des prolongations sur le terrain judiciaires qui restent toutefois rares.